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HR和老板干起来了！矛盾的根源原来是...

做了快一百个项目了，有一半的项目是和职能部门打交道，还有一半的项目和老板打交道，发现双方的视角和思维，差异还是有一些的。作为“骑墙派”，咨询顾问变成了双方之间的路由器和黏合剂，时常把HR的诉求反馈给老板，再把老板的想法传递给HR。

有些人很享受这种信息不对称带来的权力，我们不行，作为顾问，我们一直希望HR和老板能够同心戮力，为了共同的事业，为了共同的目标，为了共同的利益，拼搏奋斗。

破解“柏林墙”的奥秘是先要明确双方矛盾的根源是什么?一言以蔽之，他不懂他，他不爱他。

通俗点，就是HR不懂老板在想什么，没有办法为老板分忧解难;反过来，老板不欣赏HR的管理能力和专业技术，不认可HR本人的工作价值。HR与老板，资源、信息、地位的天然不对等，沟通稍有不畅，便生罅隙，随着时间推移，愈演愈烈，最后只能分崩离析。

破局点其实很简单，双方各自向前走一步，HR要站在老板的视角，想老板所想，急老板所急;老板要站在HR的角度，放慢脚步，尊重专业，认可技术，赏识人才。唯有如此，双方才能同频共振。



HR:老板在想什么?

年初时，网上有篇文章很火，大意是，某家企业已经被疫情折磨的不行了，HRD整了一份近百页结构公正、图文并茂，然而并没有什么卵用的报告，总经理和董事长大为光火，怒骂HRD,裁撤人力资源部。当时掀起了一片舆论热潮，有人力挺总经理和董事长，有人则为HRD鸣不平。

孰是孰非?我觉得还是HRD的问题，他不懂老板在想什么?也不知道老板想要什么?所以很辛苦，但是没价值。

老板在想什么?其实很简单，老板从来没有站在过HR的角度想过任何问题，在老板看来，人力资源管理是工具，不是目的，他真正关心的只有业务，以及基于业务带来的组织诉求、人才诉求、文化诉求、机制诉求。

站在老板的视角看人力资源，应该怎么看?

第一，人力资源管理是工具，不是目的。

一定要从业务的视角去思考人力资源管理的措施和方法，不能本末倒置，自顾自玩绣花枕头。

当然，有人会反驳，说“人是目的，不是工具”，诚然。但要知道，人和人力资源是两个不同概念，人很重要，是目的，所以，人力资源管理才是工具。

第二，HR要会算账。

HR可以不会整合资源，不会搞定客户，没办法突破技术壁垒，但是HR一定要会算账，要明白一个亿的人工成本砸下去，需要多少的产值，才能让这笔钱不白花。更要明白，既然钱已经花下去了，如何让钱真正花在刀刃上，从一分价钱一分货变成一分价钱三分货。

赚的多多的，才是老板真正关心的，用什么方法，是HR考虑的。

第三，HR要懂经营。

企业两大系统，经营系统和管理系统，经营系统是机会导向，做大蛋糕，做长长板;管理系统是夯实基础，规避风险，补齐短板。经营系统，就是让1+1>2，>3，>5，甚至>11，管理系统则是让2是2，不会变成1.8、1.6、1.4，甚至更低。

过去人力资源管理是被动为经营系统服务的，有了业务，才配套组织和机制，才开始选人用人;未来人力资源管理要主动干预，人才投入优先于业务投入，人才落位优先于组织落位。

这就要求HR，要懂经营，知道谁是客户，知道产品和解决方案是什么，能够为客户提供什么价值?需要什么样的人才能做好这些产品?需要什么样的人才能搞定客户，需要什么样的机制能够激发人才活力。不懂业务和经营的HR，不是老板的贴心小棉袄。




第四，HR要懂专业。

面子是老板给的，脸是HR自己丢的，别人说你水，并不是别人水，很有可能是HR真的水。人力资源行业鱼龙混杂，信口雌黄的人到处都有，受过伤之后，老板们往往带着有色眼镜看HR，所以HR还是要自身硬才行。

懂专业，不是只懂发工资，做表格，做分析，这些都是浅层次的操作层面的。HR的专业，分为三个层次，规划层-设计层-操作层，HR要全部熟悉且精通，才是真的专业。

什么是规划?基于业务，排兵布阵怎么做?人力资源管理系统怎么升级?整体组织模式和文化理念如何升级?机制的导向和原则是什么?人力资源管理理念是什么?设计哪些?选用育考留退机制，市场化机制，干部管理机制等等日常管理机制，都需要涉猎。操作很简单，做做表单，跑跑流程，发发工资。

第五，HR要把老板当人看。

很多HR，要么把老板当成“神人”，觉得干啥啥行，啥都会;要么把老板当成“机器人”，没有情感，不知疲倦，永远正确。其实老板也是人，老板也有知识盲区，老板也会恐惧，也会无助，老板也会空虚寂寞，也会冷。

HR要把老板当人看，不能当“神”看，要能够共情老板的情感，喜所喜，悲所悲，急所急，释所释，从情感上同频共振，才能真正在事业上同频共振。




老板：HR是干什么的?

HR要懂老板，需要做的点挺多的，老板要爱HR，也要有突破才行。

第一，要承认并重视人力资源。

老板承认和重视人力资源，有两种类型，一种是口头上的，一种是内心上的。说什么并不重要，关键要看怎么想，怎么做。

我经常讲，人力资源的问题，本质上还是老板的问题，为何?HR是不是老板招来的?HR的工作方向是不是老板确定的?HR的工作好坏是不是老板评价的?HR的奖惩是不是老板实施的?所以，老板不要吐槽自己公司人力资源管理体系弱，也不要责备HR弱鸡，自己栽树，自己乘凉，求仁得仁求智。

承认和重视人力资源的价值，就要有人才是客户的思维，就要重视HR的投入，要尊重专业，给HR充分释放才华的空间。HR不入法眼怎么办?换呗，找更合适的，更好的，更贵的。

第二，要长期主义，戒急戒燥。

老板都是急脾气，崇尚效率至上，但十年树木百年树人，人力资源工作是长期投入，要有长期主义的视角，才能真正的做好人力资源。

老板可以没有HR的专业深度，但是一定要有系统思考的能力，避免头疼医头脚疼医脚，要从系统思考、顶层规划、机制策划给HR足够的闪躲腾挪空间，戒急戒燥。

在企业实践中，以己昏昏令人昭昭，是没得前途的。老板要成为企业里面最清醒的人，要能够洞悉业务发展的逻辑和人才成长的逻辑，要能在关键时期，在HR迷茫时，为人力资源管理工作指明前进的方向。华为的人力资源管理成功，和HRVP和HRD的优秀分不开，但更主要是因为任正非深谙人性和管理之道。

老板一定要有清晰的认识，知道什么节点应该做什么。不能陷入改革多动症，频繁“翻烧饼”，上半年属鸡，下半年属鸭，方向时常相悖，让HR不明就里，自然无的放矢。

第三，要赏识，发自内心的认可。

矛盾是相互的，欣赏和喜欢也是相互的，人们天然喜欢喜欢自己的人，工作中也一样，老板发自内心的认可HR，认可HR的专业和价值，HR也会感知到这种气场，化学反应产生了，自然越来越和谐。

千里马常有，而伯乐不常有，能够赏识HR的好老板，企业人力资源管理的水平自然不会太差。老板要把这三句话常挂嘴边“相信你，你真棒，你一定可以的”，HR听到这些“土味情话”，初时会不适，长期熏陶下，势必会迸发无穷的力量。干活有劲头，还有啥干不好。

遇到不合适的HR咋办?如果连基本的识人能力都没有，这种老板，你还指望他能干啥呢?




第四，给钱，给面子，给机会。

要么有钱，要么有地位，都可以让HR找到工作的价值和意义。可惜很多单位里，HR没钱也没地位。

有了爱的发心还不够，还要用实际行动表示。多给一些机会，多做一些事情，多给一些钱，多给一些赞赏和表扬。过去我们讲，让客户有谈恋爱的感觉，让员工有玩游戏的感觉，现在不同了，要让员工有谈恋爱的感觉，然后他们才会让客户有谈恋爱的感觉。有了心和心的黏结，有了化学反应，爱的魔力转圈圈。

还要注意把握度，“距离产生美”，给彼此留一些空间，会更加欣赏对方。

第五，要把自己“关在笼子里”。

事前规划，事中监督，事后评估，老板可以建立对HR的全程督导机制。

事前规划，提前将自己的导向和原则预设进去，事中建立突发预警机制，避免执行偏差，事后考核评估，奖优罚劣。有了例行机制，日常的操作和执行，切忌手伸得太长。

HR和老板日常矛盾点，有几个一定要规避，说不该说的话，做不该做的事，决策不该决策的点，出现在不该出现的时机。老板站在太靠前，HR不由自由会向后退。好的老板，一定要学会让HR当枪头，冲锋在前，荣光在前。

老板要学会做HR背后默默支持的人。HR受益了，更大的受益人，还是老板。老板要把“爱操心”、“爱管事”、“爱拍板”的人性，关在笼子里，甚至要把自己关在HR打造的笼子里，委屈老板一个人，企业受益一大片，值得。

这十个点，看似简单，实则都是在同人性做斗争，突破自我，自我反思，自我超越是最难的事。当然，最难的事，才最有价值，更值得HR和老板格外关注。