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“绩效主义”下的，是一个企业的文化

以前，有位索尼的前执行董事发表了一篇《绩效主义毁了索尼》的署名文章，引起热议。很多管理大家都不认同，拿华为出来当例子反驳。尤其是一些以“绩效考核”安身立命的人力资源管理师，更是把文章贬得一塌糊涂。

“绩效主义”可能不是索尼衰落的罪魁祸首，但一定有其助推的因素。

华为的兴起和荣光，也的确与“绩效主义”离不开关系。

那么，同样是“绩效主义”，为什么会成为一个全球企业的催命符，又成为另一个全球企业的救心丸呢?

为什么“绩效主义”会在索尼和华为身上产生完全不同的效果?聚聚认为主要有以下原因。



企业追求不一样，管理任务存在差异

索尼在自己的黄金时代里，是个以“创新”为标签的全球化企业，他也的确引领了小电器时代的科技潮流，是那个时期的创新大咖。

日本企业受儒家影响较深，所以大多走的是“情感型”发展的路子，实行年工制、终身雇佣制，让员工对企业有家的感觉。其二代创始人井深大开始奠定索尼的文化基底，鼓励员工去尝试、去冒险，容忍员工犯错误。

这种文化对“创新”非常有帮助，因为创新工作一般都需要不断犯错，长期坚持，不是一蹴而就的事。 如果月月有考核，季季有排名，估计谁也不愿意去搞吃力不讨好的研发工作了。

不知何时因何缘故，索尼搞了一次大革新，学习美国同行的经验，引入了严格的“绩效考核”管理办法。 一般一个企业进行大的改革，通常是因为已经碰上了难关。所以严格说，索尼的衰落未必跟这次企业改革有关，即使有关，也只能说明改革的不成功，没有阻止企业的滑落。

但是，总体来说，严格的绩效考核使员工专注于短期目标，确实是有碍于创新。《“绩效主义”毁了索尼》中提到：

绩效主义试图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但是，衡量业绩首先必须把各种工作要素量化，而很多工作是无法简单量化的。因实行绩效主义，索尼内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。

同样是大企业，华为的制胜秘诀不在于创新，而在于高效率。

可能有的小伙伴会不同意，因为华为的“研发”能力也是有口皆碑的。

但是这种工程改进跟原创创新毕竟还是有很大区别。重要的是，华为的崛起，用一句话总结叫“农村包围城市”，这种路子，是一个创新型企业的道路吗?

研究华为的资料汗牛充栋，但大部分都是强调华为的狼性精神、执行力、严谨的全方位绩效跟踪与考核、高业绩则高工资加股份，业绩差了脱产学习乃至降级，多么完美的“绩效主义”。

在这种管理方式下，华为团队确实发挥出其狼性文化的优势：个体能突破，团队能协作。所以整体来说，华为的优势在于其“效率”文化，而不是其“创新”文化。

所以说，绩效主义有可能成就高效率团队，却也可能毁灭创新型团队。




组织变革最大的坎在于文化能否适应

索尼由原来崇尚家文化、创新文化，向绩效文化转变，无疑是失败的。这种失败，肯定是方方面面的。 有太多类似的例子。

国内某知名轴承生产企业，虽然规模不大，追述历史得到60年代的铁木业合作社，真正是活了半个世纪的公司。原来车间执行传统的班组制，公司效益好的时候，班组成员一块收入高，反之，一块低，平时工作基本全靠班组长现场“吼”，管理方式很是原始。 一代创始人落幕后，二代接班人请了国际化的团队操刀企业管理改革，实行绩效考核和计件工资。用半年的时间，公司管理模式大换血，工作效率果然有提高。

但是，随之而来的负面效应却也逐步显现。

首先，工人为了争夺“好活”，不再按计划排班;其次，为了多赚钱，该到机器维修保养的时间不保养(推给下一班，依此类推);再次，员工与企业一家的氛围破坏，员工不满意则破坏公物泄愤;……

所以，组织架构改变很容易，管理制度改变也很容易，但企业文化的变革却往往会受到激烈的反弹。这也是为什么很多国外大咨询公司在中国水土不服的原因。

华为自成立壮大以来，其企业文化本质一以贯之，没有大的改变，而且其不断地调整和修正，都是使原来的“目标文化”、“绩效文化”和“狼性文化”更健康，更良性。

可以说，任正非也经常搞组织变革。正是利用一次一次的变革，他消除了“绩效主义”本身固有的劣势，使企业一直在快车道上良性发展。

也就是说，华为的历次变革都是积极贯彻“绩效”文化，使文化更加牢固地植根于组织，团队成员与文化更加融合。

这是华为与索尼最大的区别。




“绩效主义”的不足和任正非的变革

所谓“绩效主义”，就是团队专注于企业短期目标，强化落地执行，严格绩效考评，使组织高效率运转。一个良性的“绩效”组织，其理念就是“黑猫白猫”论，而且确实能让抓住耗子的猫享受到甜头。在这方面，华为的做法可圈可点。

很多咨询公司把绩效考核作为现代管理的杀手锏，往往不管企业规模大小、管理基础强弱、文化背景几何，总之，上去就灌一顿“绩效考评”的大餐，不去考虑客户能否消化吸收。

其实，严格绩效考核往往有以下弊病：

你怎么考核我，我会钻尽空子(不惜以损害企业长期利益的手段)实现考核目标，如果你来质疑我的手段，对不起，我要和你吵架。

我没有完成考核目标，对不起，不是我的错，是客观情况导致的，是其他部门工作不力造成的(所以销售部门会指责计划部门某项订单推迟了很久才发货;计划部门指责生产部门没有完成计划;生产部门...)

对于未能达标的情况，如果不管借口，严格按规定惩处，则被惩处人会心生怨怼(确实不能排除客观原因导致绩效不达标);而如果顾虑各种客观情况，则绩效考核方案很快会千疮百孔。

很多工作难以量化考核，强行量化则有生搬硬套之嫌，让人难以服气。

严格的绩效考核会加剧部门与部门之间、人与人之间的矛盾，也会加剧人与企业的矛盾。

为了防止出现以上组织弊病，任正非煞费心机：

1、从理念上，不断营造外部危机感(不断发表企业很快要完蛋的言论)，让全员一致矛头对外，解决了内部板块、部门利益纠纷的问题。当然不可能完全解决，但是不会成为影响企业发展的重要问题;

2、不断进行组织大变革，防止组织固化，通过部门的调整，人员的调整，使人人都有危机感，也不得不采取多种方式协作。比如华为分别在1996年和2007年搞了两次轰轰烈烈的大辞职活动，就是良好的注解;

3、任正非本人善于学习，不断革新自己的思路，为企业发展灌注新鲜的理念血液，创造了“以奋斗者为本”、“拧麻绳”、“熵减”理论，运用“一线呼唤炮火”“全营一杆枪”观点等等，不断强化“绩效文化”的同时，还不断地查缺补漏，防止“绩效文化”可能产生地弊端。

4、善于借助外脑。这个不用说了，国内团队国外团队华为都用，很多咨询界大佬都是靠傍华为做出名气的。

总结

绩效主义可以有害于索尼，也可以有益于华为，所以管理文化和管理方式没有好坏之分，只有适合不适合、落地不落地的区别。

所以企业家在寻找外部助力的时候，一定要明白，管理方式的改变，必定会带来组织的调整，而组织的调整，必然会有根深蒂固的文化的阻力，这个阻力，是任何组织实施变革都必须要重点关注的。

绩效主义，以及其他很多的“先进”的管理理念一样，有可能成就你，也可能毁了你，关键看它们是不是与你的组织契合。